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關于平衡計分卡在財務公司戰(zhàn)略管理中的運用論文
一、戰(zhàn)略管理定義及執(zhí)行中的困惑
戰(zhàn)略領域的奠基人邁克爾·波特認為，戰(zhàn)略就是選擇一套行動方案使企業(yè)能夠善于在市場上創(chuàng)造持續(xù)性差異。戰(zhàn)略管理實際上是一個動態(tài)管理的過程，包括確定企業(yè)使命和戰(zhàn)略愿景，根據企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)自身條件設定戰(zhàn)略目標，為保證戰(zhàn)略目標的有效落實進行計劃，并依靠企業(yè)自身能力將這種計劃和決策付諸實踐，以及在戰(zhàn)略實踐中進行控制的一系列管理行為。因此，戰(zhàn)略管理強調的是通過動態(tài)管理并實現持續(xù)性差異的過程。戰(zhàn)略管理中需要企業(yè)每個肌體細胞都被充分調動起來，朝著戰(zhàn)略目標方向努力，有效地執(zhí)行戰(zhàn)略。但是在執(zhí)行過程中，往往存在規(guī)劃的很好的戰(zhàn)略執(zhí)行起來卻很困難的情況，究其原因主要是缺乏統一的戰(zhàn)略執(zhí)行語言。戰(zhàn)略執(zhí)行語言的缺失，導致企業(yè)無法準確描述戰(zhàn)略，更無法衡量戰(zhàn)略，也無法使企業(yè)全體人員都按照戰(zhàn)略語言去理解戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略，最終無法有效實現戰(zhàn)略目標。企業(yè)集團財務公司作為獨立的法人經營實體，也面臨著同樣的問題。
平衡計分卡由于兼顧企業(yè)的長期目標和短期目標、理想與現實結果的驅動因素，把企業(yè)能力的成長作為顯著問題揭示出來，以關注顧客價值為出發(fā)點，不斷改善企業(yè)內部業(yè)務流程，加速企業(yè)的學習和成長，獲得顧客的歡迎和忠誠度，贏得競爭優(yōu)勢，最終實現良好的財務目標，是解決戰(zhàn)略無法有效實施的有效工具。故本文希望通過對平衡計分卡基本內容和戰(zhàn)略地圖的分析，探尋平衡計分卡在企業(yè)集團財務公司管理中的運用，以更好地促進企業(yè)集團財務公司戰(zhàn)略落地，更好地發(fā)揮其服務集團發(fā)展的功能。
二、平衡計分卡概述
1、平衡計分卡的發(fā)展
平衡計分卡自卡普蘭和諾頓提出之后，隨實踐的推動，其得到不斷發(fā)展和完善，已經進入平衡計分卡的3.0版———戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖以平衡計分卡的財務、客戶、內部、學習與增長四個層面目標為核心，通過分析四個層面目標的相互聯系，最終形成企業(yè)戰(zhàn)略因果關系圖。戰(zhàn)略地圖理念提出后，企業(yè)實現突破性業(yè)績有了更為清晰的路徑，可以用下述公式描述：
突破性業(yè)績=戰(zhàn)略地圖+平衡計分卡+戰(zhàn)略中心型組織
(描述)(衡量)(管理)
基于這種突破性業(yè)績實現系統，企業(yè)能夠更為清晰地規(guī)劃愿景和戰(zhàn)略，形成更為具體的行動計劃。它建立了一種內部業(yè)務流程和外部客戶提供的及時反應機制，為最終實現戰(zhàn)略績效和經營成果的持續(xù)改進提供保障。
2、平衡計分卡的核心內容
盡管平衡計分卡已經由業(yè)績衡量工作發(fā)展為戰(zhàn)略實施工具，但平衡計分卡的核心依然包括財務、顧客、內部經營過程、企業(yè)學習與成長四個方面(卡普蘭、諾頓，1992)。其中，財務方面是最終目標，顧客方面是關鍵，內部經營過程是基礎，企業(yè)的學習與成長是核心。
(1)財務方面。管理層對企業(yè)進行有效的管理需要及時和準確的財務數據，所以財務目標是管理者描述戰(zhàn)略成果時的重要語言。平衡計分卡將長期股東價值的創(chuàng)造最終體現為利潤最大化。一般而言，企業(yè)實現利潤最大化的途徑包括兩方面，即增收和節(jié)支。增收方面，主要通過以增加收入機會和提高客戶價值為主要手段的增長戰(zhàn)略來實現。節(jié)支方面，主要通過改善成本結構、提高資產利用率的生產戰(zhàn)略來實現。
(2)顧客方面�，F代管理理念認為，顧客滿意度的高低決定了的企業(yè)成敗。企業(yè)要想實現長期穩(wěn)定的發(fā)展，就必須創(chuàng)造出受顧客歡迎的產品與服務，因此企業(yè)的各項經營活動必須關注顧客價值，并以此為出發(fā)點。企業(yè)的收入增長戰(zhàn)略尤其需要為目標客戶創(chuàng)造差異化、可持續(xù)的價值。一般而言，這種差異化的價值主張包括四種類型：第一種是總成本最低，第二種強調產品創(chuàng)新和領導，第三種強調提供全面客戶解決方案，第四種是系統鎖定。一旦明確了價值主張，企業(yè)就能明確自身的目標客戶，通過獨特的產品組合、價格、服務、關系和形象，向客戶表現自身能夠在某一方面比其他競爭者做得更好。
(3)內部經營過程方面。平衡計分卡在這方面的優(yōu)勢在于它在重視優(yōu)化現有流程的同時，也要求構建全新的流程，并且通過內部經營管理流程將學習與成長、顧客價值與財務的目標聯系起來。通過內部業(yè)務流程分析，管理層能夠更加深入地了解業(yè)務運行情況，以及其產品和服務對顧客需要的滿足程度;同時，管理層可以評估其管理策略和方法的有效性，通過評估，管理者可以發(fā)現企業(yè)內部存在的問題，并采取相應措施進行改進，從而提高企業(yè)管理效率。
(4)學習與成長方面。學習和成長是企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展能力的關鍵，主要包括人員、信息系統和激勵機制三個方面。首先，一般情況下企業(yè)未來發(fā)展對員工的技能要求與企業(yè)現有要求之間會存在一定的差距，如工作技能、工作態(tài)度等，故必須對員工進行持續(xù)的技能培訓。其次，為使員工在當前的競爭環(huán)境中更為有效地發(fā)揮作用，必須為他們提供充足的信息，如關于客戶、內部經營流程和財務決策后果等方面的信息。只有得到充分的信息反饋，企業(yè)員工才能貫徹改進計劃，系統性地消除管理短板和弊端，進而不斷改進生產和服務流程。最后，只有充分調動員工的積極性，企業(yè)才能獲得成功。因此，企業(yè)內部必須建立良好的內部激勵機制，激發(fā)全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。
3、戰(zhàn)略地圖的構建
戰(zhàn)略地圖是從平衡計分卡簡單的四層面模型發(fā)展而來的，通過增加一個細節(jié)層來說明戰(zhàn)略的動態(tài)性;通過增加顆粒層來改善清晰性，突出重點。
一般而言，構建戰(zhàn)略地圖需要六個步驟：第一步，確定股東價值差距(財務層面);第二步，調整客戶價值主張(客戶層面);第三步，確定價值提升時間計劃表，即確定分步實現目標;第四步，確定戰(zhàn)略主題(內部流程層面)，尋找關鍵的流程，確定企業(yè)短期、中期和長期安排。其中，包括四個核心內部流程：運營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程、法律和社會流程;第五步，提升戰(zhàn)略準備度(學習和成長層面)，分析企業(yè)現有無形資產(人力資本、信息資本、組織資本)是否具備支撐關鍵流程的能力，如果不具備，則尋找辦法進行提升;第六步，形成行動方案。根據上述步驟確定的戰(zhàn)略地圖及對應的目標、指標和目標值，制定一系列行動方案，配置資源，確定預算。
三、財務公司使用平衡計分卡進行戰(zhàn)略管理的設想
財務公司是指以加強企業(yè)集團資金集中管理和提高企業(yè)集團資金使用效率為目的，為企業(yè)集團成員企業(yè)(以下簡稱“成員企業(yè)”)提供財務管理服務的非銀行金融機構。近幾年財務公司行業(yè)規(guī)模不斷擴大，且保持了良好的發(fā)展態(tài)勢，行業(yè)總資產超過4萬億元，所服務集團資產規(guī)模超過60萬億元。作為集團的金融服務平臺、資金結算平臺、資金監(jiān)控平臺和資金歸集平臺，財務公司兼具了經濟責任和社會責任雙重責任。如果自身不能創(chuàng)造效益，實現盈利，那么財務公司就會失去作為獨立企業(yè)法人主體存在的意義;如果不能為集團成員企業(yè)創(chuàng)造價值，財務公司就會失去作為集團金融平臺的意義。在中國經濟轉型升級、國企改革的大背景下，集團和股東都對財務公司提出了越來越高的期望，既包含經濟效益期望又包含平臺功能發(fā)揮期望，財務公司確有必要通過綜合運用平衡計分卡工具來對自身戰(zhàn)略管理進行重新的梳理，保障戰(zhàn)略規(guī)劃的真正落地，以更好地實現各方期望。
1、確定股東價值差距
在確定股東價值差距方面，需要關注成本控制和效率提升的財務層面和長期收入增長的股東價值層面價值的協調權衡，切不可為實現其中一個價值目標而放棄另一個價值目標。從短期來看，財務公司需要具備一定的盈利能力，需要對自身成本進行控制，并進一步優(yōu)化自身資產結構安排，提高資金運營效率和效益。從長期來看，財務公司需要保證健康穩(wěn)健的發(fā)展態(tài)勢，順應市場發(fā)展以及集團發(fā)展的趨勢，努力增加高貢獻度客戶個數，增強與客戶的緊密合作關系。
2、調整客戶價值主張
在市場化改革的過程中，成員企業(yè)與財務公司的合作也必將走向市場化，依靠行政命令開展業(yè)務是不符合市場發(fā)展規(guī)律的，因此財務公司既要依靠集團在資金集中結算等方面的政策支持，也要致力于提升自身滿足客戶價值主張的能力。目前，銀行的集成化服務能力越來越高，成員企業(yè)對財務公司的服務要求也必然是高效、高質量、一站式、可信賴、綜合化的服務。并且財務公司還可以依靠自身優(yōu)勢，通過深入分析成員企業(yè)在財務公司資金進出變動情況，了解成員企業(yè)資金運行特點，為成員企業(yè)提供財務管理方面的建議，協助成員企業(yè)提高自身財務管理水平，提供增值服務。因此，財務公司應將綜合化、一站式、定制式的金融服務作為努力方向，并將其作為內部流程及學習與成長層面中目標、目標值和行動方案的關注焦點。
3、確定價值提升時間表
確定價值提升時間表主要是確定在整個戰(zhàn)略規(guī)劃期內，各項細分目標或是短期目標實現的時間。同時，根據卡普蘭和諾頓的研究，財務目標值本身很難產生激勵作用，只有將財務目標值細化分解為內部流程、戰(zhàn)略主題方面的目標值，并與具體的時間計劃安排相聯系，公司全體人員才能對總目標值的可行性實現認同。因此，財務公司在進行階段性財務目標值確定的時候，一定要與戰(zhàn)略主題和內部流程掛鉤，通過逐年分解目標任務，并通過經營性指標考核和有助于戰(zhàn)略落地的創(chuàng)新、客戶開發(fā)等管理措施考核，增強員工對戰(zhàn)略的認同度和執(zhí)行度，更好地促使大家努力實現目標。
4、確定戰(zhàn)略主題
客戶價值主張確定了公司如何為客戶進而為股東創(chuàng)造價值，價值提升時間表描述了如何在計劃內通過內部流程實現價值。但是在眾多流程中，只有特定幾個流程才是對戰(zhàn)略的成功具有決定性作用的流程。因此，財務公司需要找出這些關鍵流程，也就是對客戶價值主張和財務效率目標產生極大影響的流程，使關鍵內部流程(驅動因素)同實現財務、客戶目標(結果)的目標值保持協調一致。
為更好地滿足客戶需要，財務公司必須不斷提高客戶需求反應速度以及網絡化服務水平，提高客戶滿意度以及服務的便利性和安全性，降低差錯率和成本。如為了爭取更多的成員企業(yè)與財務公司開展業(yè)務，實現財務公司與成員企業(yè)的協同發(fā)展，財務公司不僅要做好自身的風險控制，還要協助成員企業(yè)提高操作風險和資金運營風險控制的能力，從而實現成員企業(yè)—財務公司—集團整體財務風險管控的優(yōu)化提升。那么在客戶管理流程方面，服務方式必須轉變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡姆⻊辗绞剑私饪蛻艏毞挚蛻籼厣�，為客戶提供全面的一站式服務�?/p>
5、創(chuàng)造戰(zhàn)略資產準備度
財務公司還需要明確支持戰(zhàn)略流程所要求的人力、信息和組織資本、評估支持戰(zhàn)略的資產準備度。
6、確定戰(zhàn)略行動方案
戰(zhàn)略地圖清晰描述了戰(zhàn)略的內在邏輯性，清楚地展示了創(chuàng)造價值的關鍵內部流程目標和關鍵流程所需的資源。平衡計分卡將戰(zhàn)略地圖的目標轉化為指標和目標值，而這些目標和指標值的實現需要通過戰(zhàn)略行動方案來實現。
在平衡計分卡設計中，每個方案對整體成功都是必要的。只有所有行動方案同時發(fā)揮作用，戰(zhàn)略才能得以有效貫徹和落實。
7、平衡計分卡的構建需要交流
平衡計分卡的構建從一開始就需要溝通。負責平衡計分卡的項目小組首先就應該同高層管理人員保持穩(wěn)定的聯系和溝通，以保證正在進行的項目得到高層管理者的支持，并及時獲取他們的反饋意見。同時平衡計分卡在構建之初，需要在財務公司內部進行交流，從上至下的灌輸平衡計分卡的思想，使全公司上下了解、接受這種思想，并從中找到自己的職責之所在，明確自身的責任。
在平衡計分卡構建基本定型的時候，項目小組除了要繼續(xù)同財務公司的高層管理人員進行交流外，還應該收集員工們對平衡計分卡的反饋意見。員工對平衡計分卡的運用和認可程度決定了財務公司在采用平衡計分卡后能否取得突破性的進展。
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